华润啤酒财务变革大揭秘：从 0 到 “1+N” 的腾飞之旅

  2015年以来，随着消费升级和移动互联网的发展，啤酒行业发展呈现品牌价值化、产能集中化、产品升级化、运营数字化等特点，传统财务管理模式已经不能够满足公司的战略要求。

  华润啤酒管理层提出财务要向“服务战略、支持业务、监管风险和创造价值”方向转型，并提出“共享、服务、价值、风控、人才”十字要求，开始以财务共享建设为依托的财务转型。快速实现从0到1突破，完成全部机构全覆盖，公司成功融合喜力啤酒财务共享，实现“1+12”的效果，最后推动IT交付中心、人力共享中心融合，从1到N加快速度进行发展，向全球卓越中心大步迈进。

  近年来，华润啤酒业务规模和利润大幅度增长，业务转型和财务转型齐头并进，财务共享在其中发挥了重要的支撑作用，随着数字化转型的深入，将进一步发挥更多价值。

  自2015年起，华润集团为提升集团数据透明度、规范性和标准化水平，提升风险管控能力，加强对前端业务的支持并促成各业务单元财务转型，规划全面启动财务共享建设工作。华润集团通过评估集团整体财务职能，综合对各业务单元的调研结果，制定共享建设高阶规划。根据高阶规划，因业务成熟度高、业务稳定性强、财务专员集中，且有较强意愿，华润啤酒作为较早批次建设企业快速启动并完成全面建设。华润集团为业务单元提供指导，并提供报账平台、商旅平台等财务共享核心系统及优化改造支持。

  华润啤酒财务共享的建设初衷，来源于华润集团对财务共享的整体规划。从描述看，集团对共享建设价值定位的核心是加强财务监督职能，加强集团对子公司的管理能力。比如第一个说明的就是提升集团数据透明度、规范性和标准化水平，比如要促成各业务单元财务转型。从前集团可能面临过让子公司报数不报、让规范就说难、让转型就说转不了的挑战。那好，集团牵头来搞。

  2017年，华润啤酒提出“3+3+3”战略，前3年(2017 ~ 2019年)，去包袱、强基础、蓄能力；中3年(2020~2022年)，补短板、提质量、增效益；后3年(2023~2025年)，赢高端、双对标、做一流。

  围绕“3+3+3”战略，华润啤酒要求财务能够敏捷响应，提供数据分析和决策支撑，成为管理层的智囊和助手、业务单元的伙伴和公司级的数据中心。财务共享模式能够将分散、重复的财务核算和账务处理业务予以标准化、流程化，为财务转型提供数据基础、管理基础和组织基础。

  因此，筹建共享最初目标聚焦在交易处理，及时提供真实公允的财务报告，全面客观反映公司各主体的财务情况和经营成果。后期，随着数字化技术的广泛引入、数据治理和数据挖掘的不断深入，财务共享中心逐渐从交易中心向数据中心转变。

  1、财务共享建设一定是要贴着公司整体战略来的。2017年公司战略是强基础、蓄能力，所以共享筹建期的目标是聚焦交易处理、提供真实财务报告，搞定财务最基本应该干的，在过程中积累能力，包括共享建设核心的标准化能力、信息化能力、规范化能力、项目管理能力等。财务共享运营5年左右，到2023年公司战略是做一流，好，财务共享的定位也从基础的交易处理、财务报告，提高到数据中心，数据治理等管理价值。

  2、3+3+3战略做的清晰，财务共享也足够清晰，未来的共享一定不只是交易处理，一定是支持到经营发展，所以共享的定位“提供数据分析和决策支撑，成为管理层的智囊和助手、业务单元的伙伴和公司级的数据中心”是多么的清晰，多么的振奋人心。财务共享绝不是会计工厂。

  3、从这个方面看，华润啤酒的共享建设，也没有完全遵从华润集团的定位。能够正常的看到，集团的定位是站在集团层面出发，怎么好方便自己管理。华润啤酒一方面考虑集团，一方面也要考虑自身发展。

  华润啤酒2017年初步探索财务共享中心模式，建立财务共享团队，研究共享策略、运营模式、建设选址、平台建设、数据应用等重要的条件，并对财务体系内部职责进行划分，确定共享范围。

  基于“整体设计、试点上线、分批实施、持续优化”的策略，华润啤酒财务共享中心以“522”模型整体设计组织架构：5个专业账务团队，覆盖总账报表、资金结算、费用报销、采购到付款、固定资产、销售应收等所有循环；2个专业支撑团队，为各业务循环提供运营支撑服务和数字化服务；2个专家团队，提供会计政策和税务政策等相关的专业指导。2018年5月，四川和贵州区域试点切换为共享模式，共享中心试运营。2019年，133家单体全部完成迁移。

  1、522模型规划的很清楚。财务共享不止是作业，一定要有运营管理团队，一定要有信息化数字化团队，一定要有专家团队，来持续提升共享的整体价值。

  2、运营管理团队的职责是支持共享业务发展，提供方法、工具、机制。独立的信息化和数字化团队更加有助于业务和技术的结合。专家团队研究制度政策，强调共享不只是执行，还有管理，同时也是给共享人员一个发展空间。

  3、不过，这确实是试点期间，后续随时共享的发展，应该还会有数据团队、分析团队、风控团队等更专业的组织。

  在完成试运营后，华润啤酒财务共享开始探索建立多维度的运营管理体系，以实现共享中心管理工具化、流程标准化和运营体系化。在集团的多维管理方法论指引下，结合啤酒业务特色，最终形成“流程的优化、质量管理、绩效管理、运营分析”为主导的四轮驱动运营管理模式，促进内部高效运转。其中，流程制度是基石，正向建设让作业有据可依；质量管理是蓝军，逆向验证守住作业底线；绩效工具是指挥棒，牵引人员向组织的目标靠拢；运营分析是晴雨表，通过一系列分析看到问题，并能持续与行业对标。

  1、流程标准化和流程的优化还不是一个概念。流程标准化对应到流程制度是基石，是任何工作的基础，有据可依，设计的有效性。但流程的优化是在标准化基础上，看流程效率怎么样提高、流程风险怎么样更好管控。

  2、运营分析和质量管理定义为察觉缺陷的方法，流程的优化是处理问题的方法，绩效管理是目标牵引和奖惩工具。

  3、其实还可以把前边的信息化、数字化团队也归属到运营体系里，也是处理问题的方法。

  4、国央企好像不太提服务。传统财务共享服务的运营体系里，还有服务支持体系，比如共享后业务满意度，时效、质量是不是能满足业务诉求，提单等便捷程度业务是否有意见，沟通效率是否能达标等。

  2019年4月，华润啤酒收购喜力啤酒在华业务(以下简称喜力中国) 正式完成交割。喜力中国于2015成立共享中心，4年时间已初具规模，其业务结合紧密，系统化程度高，账务处理效率高。面对“不同阶段、不同文化、不同模式、不同深度”的共享中心，华润啤酒财务共享中心以“先切换后优化，先学习后借鉴”为策略，在组织、人员、系统、制度、流程等方面做融合。

  在组织与人员上，采用总部托管、双中心过渡、高层入位、维持稳定的方式，以确保业务稳定。在过渡期间，分层分级沟通，最大限度地保持骨干员工的稳定；过渡期后，为关键岗位提供岗位承诺等政策支持，减少人员波动对业务的影响。在系统上，以“切换和并行同步”为原则，在不影响业务的前提下优化喜力系统，同时“因地制宜”地进行喜力单体系统切换。在制度和流程上，以“控制风险”为前提，导入华润啤洒财务管理制度，完善内控、强化管理。

  1、看到的第一个比较详细的企业合并后的共享融合案例。华润啤酒的策略还是最好能够降低变革，先尽量少的变化切换，接管后再说融合、变化的事。把组织和人员放在第一位是核心，事是人做的。

  2、这里想到另外一个话题，共享业务上收的时候，是先优化再上收，还是先上收再优化的问题。先优化再上收的策略是，借着共享变革这个事，一次性变革完，包括标准化、信息化、统一化等。先上收再优化的策略是，变革太大，有阻力，先收上来，拿在自己手里再变革，就是我说了算。不过，迟早都会面临变革带来的业务阻力。

  为实现从交易处理中心到数据中心转型，华润啤酒财务共享中心持续推进数字化建设：

  (1)集成业务数据，打破系统间的信息壁垒，促进数据信息在分析建模、报表展示、监控预警等领域的价值创造。

  (2)尝试先进的智能技术建设，尝试将标准作业场景的会计核算工作交给机器完成，通过RPA(机器人流程自动化)会计机器人24小时不间断工作，提升作业质量和效率。

  (4) 通过集成财务系统与业务系统，将财务的管控要求纳入业务系统来进行系统控制，实现无感监控。

  2021 年，以华润啤酒财务共享中心为蓝本，继续打造IT交付中心、人力共享中心、订单交付中心和采购履行中心。各中心之间根据“战时为兵，闲时耕种”的原则，相互派驻 BP(业务伙伴)。通过BP实现信息共享，并提供综合解决方案。BP对外代表各中心，对内可呼唤资源。各中心之间通过联席会议，讨论共性问题以实现管理规范统一。此外，针对重大事项，由关键有关人员组成项目组，通过项目组运转，确保重大事项目标完成。通过多中心的有机互联，实现“1+1 2”的价值，构建支撑和服务业务的坚实底座。

  这里为GBS的落地提供了非常好的思路。实话说，接触过几家企业的GBS，协同效应不是很能达到预期。这里说的BP，不是我们常规认为的BP。通常定义的BP更多的是BP团队服务派驻组织内部。这里说的BP更多的是代表本组织如何与派驻组织协同，为共同的组织（内部客户，各业务部门）提供更好的服务。

  实践在财务共享中心建设与运营过程中，华润啤酒充分吸收业界先进经验，并大胆创新、积极尝试，逐渐摸索出适合华润啤酒的财务共享运营和数字化转型路径。

  因公司并购喜力中国业务，华润啤酒第一次深度接触外资企业的财务共享中心。为更好地学习借鉴，华润啤酒财务共享中心派驻骨干团队入驻喜力中国财务共享中心现场观摩学习，在共享范围、共享深度、共享价值创造等领域受到启发，为华润啤酒财务共享中心注入新鲜的共享理念，也为后续啤酒财务共享中心一直在升级定位和完善职能提供了经验借鉴。借鉴喜力的理念，在共享范围上，华润啤酒财务共享中心的销售和采购等循环逐步从后台走向前台，直面业务，并面向业务流程集成；在共享深度上，不断拓展共享的深度，主导或协同业务财务对非标业务标准化和流程化，推动成本、包装物等更多复杂度较高的业务纳入共享；在共享价值创造上，由基础的账务服务向增值服务扩展和延伸，更大化发挥财务共享价值。

  财务共享中心自成立以来，采用派单制作业模式。随着共享范围的扩大，派单制模式下的业务周期性问题显著，带来效率瓶颈和人员成长瓶颈。2022年，华润啤酒财务共享中心上线)，由“派单”变成“抢单”，鼓励员工自主营业，从“要我做”变成“我要做”。智慧运营的表象是作业模式变化，打破作业组的物理边界，实现不同组别不一样的角色之间跨组及跨角色作业。而在表象之下，是管理协同和技术保障，尤其是数字化工具大量应用。在技术上，采用曲面拟合、机器学习建模等实现工作量写实和单据峰值预测，并通过IT技术传递调度指令，数据“秒集”，全程可视，自动调度，自动计算结果，自动发布业绩结果，让运营更柔性而敏捷。

  这里感觉还缺少一个较为重要的点，即人员如何管理。改为抢单，如何激励员工抢单？派单是说你给我我就做，不给我就不做。抢单的动力是什么？是计件工资、还是奖金月度兑现还是什么。抢单机制其实是考验的短期激励兑现，长期如半年、一年激励效果不好。

  这里也提到了跨组抢单、顶岗抢单。这一个模式下还需要仔细考虑人员能力、跨组后工作量如何拉通认定的问题。

  通过新建系统，搭建财务信息化平台，并将财务报账系统、财务核算系统、智能税务系统、月结关账系统、关联交易系统等多个主流系统集成，构建了一个完整的财务信息化平台，实现全面数据共享和流程的优化。财务共享服务中“共享”的内涵延伸到了数据共享。

  这部分我感觉没什么特别说明的，考虑文章字数问题不展示，有兴趣从文后链接观看。

  为解决数据孤岛和日常业务数据手工获取和传递问题，财务共享中心通过小工具将简单重复的信息处理自动化，缓解财务专员低价值重复性任务的负担，以提升共享整体效率，释放更多高价值人力。

  OCR的应用写的非常少见的客观，就是搞定发票。RPA相对客观，不过应用领域的描述有点问题。应用在资金、资产、往来业务、数据管理我能理解，这都是业务场景。但是写应用在“智能审单”就有问题了，智能审核不是一个业务场景，是一个技术应用。而且，RPA也搞不定智能审单。

  自试点上线以来，财务共享中心慢慢的变成了华润啤酒战略落地和业务转型的核心支撑平台之一，并随着财务共享和数字化深化发展，对华润啤酒中长期发展和财务职能转型提供基础保障作用。

  基于“整体设计、试点上线、分批实施、持续优化”原则，华润啤酒财务共享中心仅用1年多时间实现从无到有的突破，并快速覆盖133家单体。共享上线后，退单率从上线多份单体财务报表，4天出具合并报表，关账及时率100%；费用报销周期从共享前平均25天缩短至4天；共享服务的满意度调查从上线%以上。

  1年上线家单位，这个速度还是能的。退单率稳定在4%也是非常厉害了，我们大家常常看到过10%-20%的退单率。退单率非常考验财务共享对标准化的执行力，能不能顶住业务的反弹压力。

  华润啤酒财务共享中心从体系搭建、系统集成、智能建设三个维度出发，构建财务数据中心，并通过“数据+算力+算法+场景”叠加的模式，推动了71个具体的数字化应用场景落地。

  在华润啤酒三年战略指引下，公司开展组织二次转型，共享中心充分的发挥集中与集约优势，在未增加人力的基础上，应接尽接所有核算相关工作，财务专员进一步从核算中释放开来，部分专注于公司利润和价值最大化，成为规则的制定者、投资决策的参与者、会计政策的适配者和风险的控制者，另一部分跨越财务边界，贴近业务，助力业务决策。财务共享中心的数字化建设实现从业务数据到财务数据的翻译、转换和汇聚，整合成数据仓库，为战略财务和业务财务的分析提供原材料和数据支撑，让“业务伙伴”和“经营顾问”成为可能。

  华润啤酒财务共享中心实践证明，共享中心不仅能提升效率与质量，也能充分的发挥平台化组织优势，支持公司战略落地和决策支持。

  自共享模式在中国推行以来，很多企业建设了共享中心，但共享的理念、阶段和深度却有很大区别。实践证明，共享中心能发挥的价值远远不止“交易处理”和“成本节约”。共享中心要看到“更高的星空”，即要从传统的交易处理中心向能释放数据价值的企业级数据中心升级转型，充分挖掘数据资产价值，强化数据分析与预测能力，防范风险并为业务提供事前预测与商业洞察，支撑业务增长，促进战略落地。要成为企业级的数据中心，并不是简单地上系统和建中台，而是有必要了解宏观战略、中观业务和微观管理需求，脚踏实地贴近用户，贴近需求，构建一个个应用场景，让“数据+场景+用户”构成数据价值体现的最小单元。只有面向对象、面向场景的数据服务，才是有意义的。

  共享一定要成为数据中心，依托数据结合管理需求，构建“数据+场景+用户”的最小价值单位。这里的核心是：共享的用户希望我们用数据在什么场景解决什么样的问题，用户、场景。

  随着新兴技术的不断成熟和学习门槛的不断降低，共享中心要瞄准技术和系统的前沿，主动了解新技术及应用场景，并形成“新技术+共享实践”的解决方案，提高共享中心运营效率，加快数据模型创新。

  此外，在技术不变的情况下，也可通过推动业务模式创新，为公司创造价值。华润啤酒财务共享中心通过推动商旅集中结算、差补自动化等模式变化，一年可减少数十万张发票的交易处理，极大地体现了财务共享的优势，这股创新力量也使得共享中心更具影响力。

  非常务实的提到了模式创新。不要一根筋的只追求技术创新，模式创新能提供更优价值也要干，其他创新只要有价值也要干，不痴迷技术。

  随着共享中心的定位从交易处理中心升级为数据中心，适配共享中心模式的人员能力也从专业深度向“一专多能”的专业广度演进。尤其是当前，财务共享中心的运行需要强大的远程网络系统和统一的企业信息系统作为技术平台支撑。华润啤酒财务共享中心在人员选拔时，广罗专业宽、业务广、有不一样的行业工作经验的人士，坚持培养懂业务、懂财务和懂数字化应用的综合人才。

  除了财务专业类课程培训外，为员工定制战略、文化、数字化实践等特色课程，提升数字化应用能力。经过努力，目前已有25%的共享财务专员具备低代码开发能力，逐步推动华润啤酒财务共享的数字化纵深推进。

  方向没问题，多维度的综合人才。但是25%的人员具备低代码开发能力，这个可能要斟酌一下。综合人才不应该以具备低代码开发能力为典型，实话说，RPA等低代码工具可以定义为类似excel的工具，可当作基层财务专员的能力之一。但是综合人才，一定不是陷入到低代码开发领域。低代码开发与财务审核的工作性质差异也不是很大——重复、低专业度。

  懂业务、懂财务和懂数字化应用，能够融会贯通，能够突破限制找到方向才是我们想要的综合人才。

  在国务院国资委《关于中央企业加快建设世界一流财务管理体系的指导意见》的要求下，财务共享中心建设迅速增加，但共享的定位、深度、广度、职能等差异很大。通过横向比较，能够找到差异和进步的空间。但更重要的是，企业内部要明确共享中心的定位、要求和价值所在。共享中心的建设要跟上企业的战略要求。

  华润啤酒财务共享中心始终以华润啤酒的战略为指引：因华润啤酒的“3+3+3”战略而生，因并购喜力中国融合喜力财务共享，因华润啤酒的二次组织转型扩大共享范围和深度，也因华润啤酒的白酒战略探索白酒共享方案。期间，华润啤酒财务共享并未因喜力财务共享的经验比较丰富和阶段性领先全部照搬，而是基于公司定位和战略目标取长补短，以确保财务共享中心坚持初心、按蓝图前行。

  财务共享领域的成功实践，推动了人力、IT、交付、采购等所有的领域的共享探索，华润啤酒以财务共享中心为蓝本，实现了多个中心的有机互联，正在用新的方式服务于“卖啤酒的人”和“做啤酒的人”。“1+N”的多中心模式，是对单职能共享中心的一种颠覆，是企业战略所需，能最大化实现“1+1 2”的价值，有很大有几率会成为共享新的趋势。返回搜狐，查看更加多